Сбалансированная система показателей разработана Р. Капланом и Д.П. Нортоном в 1992 г. для разрешения задачи более полного представления результативности работы предприятия за счет включения в методику оценки экономической эффективности помимо ретроспективных финансовых метрик средств мониторинга, позволяющих прогнозировать стратегический успех бизнеса . Как отмечают зарубежные экономисты (М. Портер, П. Хорват , Ш. Хенш) Д. Нортон и Р. Каплан совершили «научную революцию» в менеджменте, дополнив систему координат бизнес-пространства новыми измерениями .
ССП ставит целью интегрировать стратегические и оперативные задачи, финансовые параметры, отношения с клиентами, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал предприятия в единый механизм управления. Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативный уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, обеспечивающий формализацию связей между стратегическим менеджментом и управлением эффективностью. Причинно-следственные соотношения позволяют предприятию реализовать стратегию на всех уровнях управления. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставятся цели в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели с учетом фактора времени.
Р. Каплан считает, что процесс реализации ССП должен состоять из четырех этапов :
– разработка сбалансированной системы показателей – превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий и дальнейшая их интеграция в управленческий процесс;
– увязка всех иерархических уровней (от высшего менеджмента до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегических коммуникаций, обеспечение компенсации за инициативные решения;
– планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
– обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний .
Еще одно исследование было произведено компанией Ernst & Young. В данном исследовании приведен следующий список наиболее важных для инвесторов нефинансовых показателей:
1) исполнение корпоративной стратегии;
2) надежность менеджмента;
3) качество корпоративной стратегии;
4) инновации;
5) способность привлечения и удержания талантливых работников;
6) доля рынка;
7) опыт руководства (управляющих);
8) соответствие вознаграждения (компенсации) интересам акционеров;
9) исследование;
10) качество основных бизнес процессов .
Исследование подтвердило, что нефинансовые показатели необходимы для анализа деятельности корпорации. Исследователи обнаружили, что в среднем 30 % рекомендаций финансовых аналитиков основывались на нефинансовых показателях (например, качестве менеджмента, способности исполнения стратегии и т.п.). Этот факт, наряду с первостепенной важностью стратегических целей для менеджеров организации, (см. табл.3) объясняет популярность относительно новой у нас и уже достаточно разработанной и активно внедряемой на Западе концепции Сбалансированной системы показателей - Balance Scorecard. (Авторы концепции Р. Каплан и Д. Нортон, 1990).
Суть данной концепции заключается в том, что: «Сбалансированная система показателей, является способом управления, измеряющего экономическую и операционную деятельность фирмы» .
Система BSC призвана ответить на 4 основных вопроса:
1. Как фирму оценивают клиенты (перспектива клиента)?
2. Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (перспектива бизнес-процессов)?
3. Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (перспектива роста и обучения)?
4. Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)?
Таким образом, идея BSC состоит в попытке оценить компанию не только с финансовой стороны, но дать «всеобъемлющую характеристику» компании с 4-х главных сущностных сторон деятельности компании. Это – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности с помощью финансовых и нефинансовых показателей.
Важными особенностями системы являются:
1) она включает показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности компании;
2) обеспечивается причинно-следственная связь между показателями при разработке системы для конкретной компании;
3) устанавливается причинно-следственная связь показателей системы и стратегических задач компании;
4) определяется связь результирующих показателей и определяющих факторов, а также связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности .
В своем развитии BSC прошла несколько стадий.
1е поколение BSC.
Первоначальная схема Сбалансированной системы показателей выглядела следующим образом:
Схема 1.
Большая часть сбалансированных систем, которые разрабатывают компании, являются BSC 1-го поколения. Основную часть публикаций до 2000 года представляют описания концепции и указание на недостатки первоначальной модели. В настоящее время публикации фокусируются на архитектуре данной системы, особенностях внедрения ее в практику, указывают на недостатки системы и ее достоинства.
2е поколение BSC. Со временем стратегическая связь между составляющими системы становится наиболее важным элементом методологии, и в середине 1990х гг. разработки BSC графически отображают связь между стратегическими целями (а не показателями) и причинно-следственную связь между перспективами и финансовыми результатами деятельности (пример такой BSC – схема 2 ).
Схема 2. Пример BSC второго поколения.
Другой аспект изменений связан с необходимостью увязки различных стратегических целей разных подразделений организаций, а затем – в увязке различных целей внутри подразделений. Таким образом, теоретическая концепция переходит в практическую плоскость, спускаясь на более низкие организационные уровни. Появилась возможность разграничить и более эффективно использовать ретроспективные («лаговые») показатели и показатели, используемые для прогнозирования («перспективные»). Одна из проблем практического использования систем второго поколения заключается в обеспечении достаточной информации для анализа и оценки стратегических показателей.
Третье поколение BSC связано с повышением функциональности и стратегической релевантности модели. Это отразилось в разработке «Отчета о достижениях» (или «отчета о реализации разработанной стратегии»).
Ключевыми моментами BSC 3го поколения являются:
1) отчет о достижении – отражает с некоторой степенью детализации видение того, как организация будет выглядеть (чего достигнет) в определенный момент в будущем;
2) стратегические цели – иначе, что необходимо сделать сейчас для достижения установленного (или определенного) положения в будущем (цели и приоритеты);
3) модель стратегических связей и перспектив – стратегические цели распределены между четырьмя «перспективами». Две из них содержат цели, относящиеся к наиболее важным аспектам деятельности - в отношении бизнес процессов, цикличности, продуктивности и т.п. (внутренние бизнес процессы), и что необходимо для обеспечения поддержания и развития данных бизнес-процессов – в отношении людей, товаров и процесса развития (обучение и рост). Две другие перспективы относятся к желаемым результатам предпринимаемых действий, т.е. какую реакцию мы хотим вызвать у общественности, партнеров, и т.п. (клиенты), и как в итоге мы можем это интерпретировать в финансовые результаты и экономическую стоимость (финансы);
4) измерения и инициатива – необходимо определиться с измерителями и показателями, на основе которых управляющие смогут отслеживать прогресс организации в достижении поставленных целей. Инициативы – это особые проекты с определенными датами начала и окончания, привязанные к конкретным стратегическим целям для индикации проектов или действий для реализации целей.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
